L'OUTSOURCING DEI SERVIZI LOGISTICI

L’outsourcing logistico rappresenta una scelta di focalizzazione delle risorse investite nel proprio core business, con indubbi vantaggi sul piano economico, operativo e strategico. Tuttavia, prendendo in esame il livello di soddisfazione delle aziende che hanno deciso di ricorrere ai servizi di operatori logistici,
emergono elementi di insoddisfazione le cui cause sono da ricondurre ai rischi, evidentemente sottovalutati, che tale scelta comporta. Nell’articolo “L’Outsourcing dei servizi logistici” si prendono le distanze da quegli approcci che suggeriscono l'outsourcing senza alcuno sforzo di contestualizzazione, presentando brevemente e con un approccio pragmatico una metodologia di supporto nella definizione dell’assetto logistico più opportuno.

La traduzione della parola “outside resourcing”, letteralmente “rifornirsi all’“esterno”, non esprime compiutamente la valenza spesso strategica di questa scelta, attraverso la quale le imprese affidando ad una realtà esterna la gestione di funzioni o attività interne attuando un processo di revisione organizzativa e dei processi operativi con l’obiettivo di ottenere un miglioramento del risultato globale.

Pur con gradi diversi, le imprese che si “snelliscono” condividendo gli obiettivi strategici con i partner di un più ampio sistema-azienda hanno l’opportunità di concentrarsi sul proprio “core business”: il cuore della struttura strategica aziendale lungo la catena del valore. In mercati sempre più aperti e competitivi, la concentrazione di quante più risorse possibile in un perimetro ristretto di attività consente alle imprese
di meglio presidiarlo sfruttando le proprie competenze distintive.

In mancanza di capacità che procurano alle imprese vantaggi competitivi difficilmente imitabili, queste delegano attività, processi, funzioni, ricercando per converso all’esterno competenze ad elevato contenuto professionale, tasso di innovazione, flessibilità e reattività. Si afferma pertanto una cultura aziendale orientata alla continua ricerca di efficacia ed efficienza che viene misurata per tutti i processi aziendali, individuando sistematicamente interventi di miglioramento e ridisegnando le forme organizzative interne per accrescere la flessibilità attraverso la riduzione dei livelli decisionali e il loro
decentramento.

In alcuni casi questi sviluppi possono essere favoriti dalla filiazione (“spin off”) di nuove realtà da parte di imprese più complesse che mettono così in atto una politica di diversificazione o di ingresso in nuovi mercati senza disperdersi. È così possibile sviluppare idee, tecnologie e prodotti che, seppur non in linea con quelli tradizionali appaiono promettenti in ottica prospettica sfruttando meglio competenze su attività in precedenza gestite all'interno e facilitando i processi decisionali attraverso l’eliminazione delle
“barriere organizzative”.

 

Se dunque il ricorso ad assetti logistici basati sul concetto di outsourcing offre una serie di vantaggi,
questi non sono tuttavia esenti da rischi.
Sul piano economico i principali vantaggi sono legati alla riduzione del capitale di rischio (grazie a strutture logistiche dimensionate su volumi di attività più contenuti e stabili), ad una struttura dei costi variabile, alla certezza e trasparenza dei costi a fronte di un servizio misurato ed alla riduzione dei costi operativi grazie alle sinergie che il fornitore di servizi può ottenere.
Sul piano operativo i vantaggi sono invece legati al miglioramento degli standard di qualità, all’aumento di produttività, della flessibilità e del livello di servizio.

Su un ultimo piano, che potremmo definire strategico, si collocano infine i vantaggi legati alla focalizzazione delle attività, alla misurazione continua delle prestazioni e alla maggiore capacità di segmentazione del servizio.

Se tuttavia ci si domanda quale sia il livello di soddisfazione delle aziende che hanno deciso di ricorrere ai servizi di operatori logistici, emerge come nel 75% dei casi il livello di soddisfazione sia elevato, ma nel restante 25% sia solo parziale (il 6% assolutamente insoddisfacente). Le cause di tale insoddisfazione sono riconducibili ai rischi, evidentemente sottovalutati, che questa scelta comporta: oggettiva difficoltà di differenziazione rispetto ai concorrenti, difficile reversibilità della soluzione scelta nel breve periodo, perdita di controllo, asimmetrie informative, perdita di riservatezza, significativi costi di natura transazionale (rigidità delle clausole contrattuali, attività di controllo, ...), ecc.

Questi rischi aumentano in assenza di una adeguata metodologia di progettazione e di valutazione del partner, nonché in assenza di una mappa delle competenze distintive: le competenze perse, relative ad attività di cui si è sottovalutato il valore strategico, possono essere di difficile ricostituzione. Da ultimo, soprattutto nel caso di scelte orientate al puro contenimento dei costi, non è raro scontrarsi con operatori dotati di una limitata conoscenza del business e di tecnologie e know-how inadeguati a garantire soddisfacenti standard qualitativi.

 

La definizione dell’assetto logistico rientra nell’ambito delle strategie aziendali di servizio al cliente e di dimensionamento dei costi operativi.
In effetti, al di là di una tendenziale crescita dell’importanza delle componenti di servizio rispetto al valore intrinseco dei prodotti, il collocamento della strategia aziendale lungo una curva di costi che crescono in maniera più che proporzionale rispetto all’aumento del servizio offerto spesso è indotta dal contesto di mercato (concorrenza, potere contrattuale a monte e a valle, ecc.) e quindi non completamente governabile. È il caso di tutte quelle realtà “market oriented” in cui la disponibilità del prodotto e la tempestività di consegna sono il prerequisito indispensabile per rimanere sul mercato. In questi casi la “ridondanza” di servizio può generare una progressiva erosione del margine economico alimentando ulteriormente la competizione nel tentativo di ampliare le quote di mercato facendo leva su condizioni commerciali più favorevoli.

Caso diametralmente opposto è quello delle realtà “production oriented” in cui l’obiettivo è il conseguimento del più basso costo di produzione possibile. In questi casi accade frequentemente che la reingegnerizzazione del sistema logistico non fornisca i benefici attesi nei tempi stabiliti e con gli investimenti previsti. La ragione risulta essere probabilmente legata proprio al fatto che vengono privilegiate strategie logistiche volte esclusivamente alla ricerca dell’efficienza operativa, che a fronte di una crescita della complessità gestionale diviene la causa della non articolazione delle strategie logistiche
aziendali (concetto che sarà ripreso più diffusamente nel seguito dell’articolo). Fra i due estremi è possibile collocare invece le realtà “logistics oriented” che puntano alla massima redditività delle proprie scelte logistiche. Volendo esemplificare un processo di definizione dell'assetto logistico è possibile affermare che lo stesso è strettamente legato al costo di stoccaggio ed al costo di distribuzione. Laddove cioè sia il primo a prevalere (parametrandolo rispetto al valore dei prodotti) è naturale attendersi decisioni di accentramento dell'assetto logistico, mentre in caso contrario è più probabile che prevalgano decisioni maggiormente orientate al decentramento dei sistemi logistici e alla loro terziarizzazione. Tuttavia, considerando gli sviluppi della “densità di valore” dei prodotti, la lettura dinamica delle due dimensioni di analisi offre alcuni rilevanti spunti di riflessione. La densità di valore di un prodotto ne esprime il valore in relazione al peso e al volume e nel tempo sembrerebbe essere significativamente aumentata anche a causa del fatto che il “contenuto di tecnologia” dei prodotti tende ad aumentare per via di un processo di miniaturizzazione degli stessi.
Tuttavia, i minori costi della tecnologia hanno più che compensato la riduzione di ingombro e lo sviluppo tecnologico, pertanto, nonostante le apparenze, la densità di valore dei prodotti sta diminuendo: se trent’anni fa con il potere d'acquisto di una mensilità era possibile acquistare mezzo frigorifero, oggi con
la stessa se ne acquistano tre, mentre sul fronte dell'ingombro, lo stesso ha subito una contrazione pari solo al 6%. Quindi il decrescere della densità di valore dovrebbe favorire una riduzione del raggio di azione del sistema logistico e il processo di decentramento e terziarizzazione della rete distributiva: garantendo lo stesso livello di servizio è possibile ridurre il costo logistico totale (aumentando le scorte di prossimità, il numero di magazzini, …) oppure a parità di costo logistico totale è possibile accrescere il livello di servizio (aumentando ulteriormente il numero di magazzini e le scorte di prossimità).
Resta inteso che, a parità di densità di valore, è conseguibile un contenimento del costo logistico totale attraverso una strategia di accentramento (quindi di aumento del raggio di azione del sistema logistico) solo penalizzando il livello di servizio, motivo per il quale le strategie logistiche volte esclusivamente alla
ricerca dell’efficienza operativa come si è visto sopra risultano difficilmente percorribili.
Al contrario, strategie di decentramento non orientate al mero contenimento dei costi operativi possono trovare in un rapporto di partnership lo sbocco per conseguire un rilevante miglioramento del servizio offerto ai propri clienti. Il rapporto di fornitura può essere infatti variamente modulato, da un’ottica strettamente funzionale (esternalizzazione dei processi industriali, dei trasporti, di gestione amministrativa del personale, servizi di sicurezza, manutenzione, pulizia, ecc.) i cui obiettivi sono di puro contenimento dei costi è possibile passare a meccanismi di gestione informali i cui obiettivi evolvono nella ricerca di una maggiore flessibilità, nel miglioramento continuo dei processi, nella riduzione del time to market, nel supporto all’innovazione, sino ad una vera e propria riconfigurazione della catena del valore.

Se quindi da un lato è ancora oggi naturale trovare servizi di trasporto e magazzinaggio offerti come sistemi separati, è sempre più comune la disponibilità di servizi integrati di trasporto e magazzinaggio, quindi di sistemi integrati interfacciati con i clienti, fino alla completa integrazione a monte e a valle del
flusso logistico (logistica integrata). Sebbene le prime due tipologie di servizi offerti coprano il 90% dell'intero mercato dei servizi logistici (la prima addirittura il 75%), è possibile prevedere che saranno proprio le restanti tipologie a beneficiare nei prossimi anni dei maggiori tassi di crescita. Infatti, facendo riferimento in particolare alla realtà italiana, emerge come la tipologia di servizio maggiormente richiesta sia la domanda di risorse fisiche (manodopera, impianti e mezzi) a basso costo: una prospettiva di breve periodo che peraltro mal si concilia con i più recenti orientamenti normativi. Non è pertanto da escludere che un deciso incremento del “prezzo della flessibilità” orienti in modo sempre più deciso lo sviluppo della domanda di capacità progettuali legate al concetto di integrazione della supply chain (know how specialistico, modelli e metodi, reti fisiche ed informative).

 

Nonostante i vantaggi esaminati, sembra opportuno in conclusione prendere le distanze da quegli approcci che suggeriscono l'outsourcing della funzione logistica senza alcuno sforzo di contestualizzazione. Tale soluzione infatti non presenta alcuna convenienza se gli investimenti in logistica hanno un rendimento adeguato e se tali attività conferiscono un vantaggio competitivo all'impresa.
Questa considerazione trova conferma in tutte quelle realtà d'impresa che, svolgendo le mansioni logistiche secondo criteri di eccellenza, hanno addirittura deciso di creare mediante spin off opportune società il cui core business è costituito proprio dalla fornitura di servizi logistici.

 

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