L'IMPORTANZA DELL'APPROCCIO COLLABORATIVO PER LE AZIENDE DEL COMPARTO CPG (2°PARTE)

Le azioni da prendere

La soluzione più adatta a rispondere a tali "pressioni", come detto, è stata individuata dalle aziende in tutto ciò che può promuovere e favorire una più stretta collaborazione (ai livelli di pianificazione e a quelli più operativi) con gli altri attori della medesima filiera produttiva e distributiva.

Queste indicazioni emergono in modo chiaro dall'elaborazione sintetica delle risposte ricevute, limitatamente alle aziende CPG, di seguito illustrata:

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Forse, più che sulla risposta più "gettonata", sarebbe utile riflettere sulle altre due indicazioni emerse, le quali sono in qualche modo indirizzate all'interno dell'azienda.

Infatti, troppo spesso - a nostro parere - l'importanza dei processi collaborativi interni è sottovalutata, riponendo speranze eccessive nei confronti degli effetti della sola Collaboration con gli attori esterni della Supply Chain, mentre molto spesso i problemi della filiera sono riconducibili ad una carenza di coordinamento delle risorse interne alle stesse aziende.

In realtà, le basi di una solida collaborazione con chi sta a monte e a valle della nostra azienda dovrebbero essere poste proprio nel coordinamento interno, che sfrutti al meglio i dati e le informazioni che sono pertinenza del know-how aziendale: questo garantirà che nostri i dati - visibili e condivisibili con gli altri partner - abbiano essi stessi per primi la massima attendibilità.

Inoltre, è proprio all'interno dell'azienda che - in primis e nel modo più efficace - dovrebbero applicarsi quei concetti di "ottimizzazione complessiva", che implicano la trasversalità dei processi, la visibilità e quindi la collaborazione piena per risolvere al meglio i potenziali conflitti tra i vari enti aziendali su temi come il piano delle vendite, della produzione e della distribuzione.

Quindi, processi collaborativi interni come base per implementare la collaborazione con gli altri attori della filiera: è quindi essenziale per prima cosa diffondere e mettere in atto all'interno della propria azienda una cultura orientata alla comunicazione condivisa ed alla collaborazione.

Le capacità operative

Le aziende del settore CPG mirano prioritariamente a raggiungere la capacità di ottenere la più ampia e profonda "visibilità" dei processi di business dei loro partner, con particolare riferimento a quelli dei fornitori.

La possibilità di avere un'idea chiara di ciò che è effettivamente disponibile o in arrivo da parte dei nostri fornitori è giustamente sentita come premessa necessaria per mantenere al minimo i propri stock.

Interessante notare come il fatto di predisporre una struttura, delle regole precise e strumenti efficaci per il "change management", con esplicito riferimento alla capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti degli ordini dei clienti e delle loro specifiche di allestimento (es. specifiche di etichettatura o confezionamento), sia stato indicato come una delle principali capacità rispetto alle quali abilitarsi.

Ciò non dovrebbe tuttavia sorprendere, ripensando a come la rapidità della Supply Chain sia stata indicata come una della maggiori "pressioni" percepite dalle aziende: ecco quindi che la capacità di reagire rapidamente al cambiamento degli ordini viene giustamente considerata come una abilità chiave che la Supply Chain può e deve mettere al servizio dell'azienda.

Ciò è massimamente vero per le aziende CPG, nelle quali spesso una buona parte del lead-time è erosa dalla necessità di riconfigurare i prodotti, nel loro packaging e/o etichettatura. 

Fattori tecnologici abilitanti

Due dei tre principali fattori abilitanti indicati dalle aziende in questo survey, hanno a che fare la capacità di connettersi con i loro fornitori, confermando così quanto visto in precedenza.

Questa visione è una caratteristica precipua delle aziende che operano nel settore dei Consumers Goods, proprio per le già citate esigenze spinte di sincronizzazione tra aziende e fornitori: questo è particolarmente vero, inoltre, per le aziende che - tra queste - operano più specificatamente nei settori del Food, dei prodotti Cosmetici e dei beni di largo consumo.

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La via che promette di essere la più seguita nei prossimi due anni è quella dell'adozione di strumenti Social Networking: questo approccio include la modifica in senso "social" e verso il concetto di network delle intranet aziendali e/o della altre più classiche piattaforme software usate dalle grandi aziende per organizzare la loro comunicazione. A differenza dei tradizionali ERP, che impongono una struttura prima del loro uso, i "social software" aziendali incoraggiano l'uso prima ancora di provvedere la struttura.

Due studiosi come Carl Frappaolo e Dan Keldsen hanno definito questo approccio come "un sistema di tecnologie web-based che forniscono una collaborazione rapida ed agile, la condivisione di informazioni, la capacità di gestione di emergenze e di integrazione nell'azienda estesa".

Per l'inquadramento generale di questa prospettiva: http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_social_networking 

Conclusioni e raccomandazioni

La collaborazione è ormai vista dalle aziende del settore dei beni di largo consumo come la via privilegiata per affrontare più volte menzionate complessità del settore e anzi come la "chiave" non solo per sopravvivere, ma anche per prosperare, consapevoli del fatto che "sapere è potere" e che la base di tale approccio va innanzitutto trovata nella collaborazione interna, prerequisito per potersi aprire in modo chiaro ed efficace a clienti e fornitori.

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