PERCHÉ LA VSM PERMETTE DI OTTIMIZZARE I FLUSSI?

Introduzione

VSM: 3 lettere che significano “value stream mapping” cioè mappatura della catena del valore tradotto letteralmente, o ancora “mappatura del flusso” come spesso la chiamiamo.

Qui vi proponiamo di scoprire o riscoprire questo strumento e di identificare che cosa può apportare alle nostre organizzazioni e ai nostri processi, siano essi fisici o amministrativi.

Uno strumento di visualizzazione

Si tratta innanzi tutto di uno strumento di gestione visiva: inserendo poco o nessun testo, riportiamo i flussi su carta in forme adeguate, nell’ordine in cui appaiono sul posto e non ricopiando i diagrammi di flusso delle procedure. È un lavoro che comporta indagini e colloqui realizzato da un terzo, e in nessun caso da una persona coinvolta nell’ambito interessato.

È possibile suddividere l’organizzazione in processi e sotto processi per semplificare le osservazioni. Trattiamo inizialmente i flussi fisici e poi aggiungiamo i flussi di informazioni.

Il tutto viene spesso realizzato su cartoncini per mezzo di post-it colorati e di evidenziatori.

Una verifica dei processi

Una volta che la o le rappresentazioni visive sono disponibili, è necessario completare e confermare il contenuto. Tutte le operazioni devono essere indicate sul documento, cioè completate con dati numerici significativi su volumi, tempi, frequenze...

La conferma del documento questa volta viene affidata ai proprietari e attori del processo, che garantiscono che i lavori effettuati riflettono la realtà.

Utilizzata nel quadro del lean management

Questo strumento costituisce generalmente la prima tappa di una procedura di lean management.

Viene utilizzata con un duplice obiettivo:

  • Identificare le fonti di spreco (denominate MUDA se sono mansioni senza valore aggiunto, MURI se sono mansioni eccessive e MURA se sono processi soggetti a deviazioni).
  • Identificare le fonti di valore aggiunto (per ottimizzarle)

Una visione completa

Presi dalla nostra quotidianità, a volte abbiamo difficoltà a identificare pratiche che non hanno valore aggiunto. Allo stesso modo, le abitudini prese per dare seguito a delle azioni correttive possono perdurare nel tempo mentre sono state intraprese delle azioni preventive. Là dove la mansione ci sembra avere un valore aggiunto per un servizio terzo o per l’impresa, esse costituiscono solamente una spesa inutile.

La mappatura realizzata da una persona indipendente acquisisce qui tutto il suo senso perché sarà maggiormente in grado di identificare le pratiche e verificarne la giustificazione attraverso un cliente esterno o interno.

Prove nei minimi dettagli

Combinare in una stessa visualizzazione flussi fisici dettagliati (materiali, trasformazioni, trasferimenti, stoccaggio intermedio...) ai loro flussi di informazioni e alle loro deviazioni permette di identificare dei tempi con o senza valore aggiunto per tutti i passaggi, sommando i tempi per l’insieme dell’ambito analizzato. Attenzione: non sono le anomalie più evidenti quelle da trattare come prioritarie, ma piuttosto i passaggi che generano il tempo più lungo senza valore aggiunto e il cui calcolo si effettua considerando la frequenza di deviazione, il numero di eventi, e il tempo stimato (o qualsiasi altra unità pertinente e uniforme nel processo).

Questi calcoli permetteranno di dare priorità alle azioni da intraprendere per tendere verso una migliore percentuale di mansioni a valore aggiunto.

La fase di trasformazione

Le deviazioni individuate e a cui è stata data priorità non daranno tutte luogo ad una correzione, sarà necessario conviverci o andare alla ricerca di soluzioni a lungo termine. Alcune mansioni senza valore verranno ridotte (in termini di tempi unitari o frequenze) all’interno del processo stesso, altre richiederanno adattamenti del processo in entrata o in uscita, altre infine potranno essere ridotte o soppresse a seguito di una decisione della direzione dopo avere confrontato il costo del valore non aggiunto e la valutazione dei rischi e delle conseguenze finanziarie per l’impresa.

Comunque sia, i piani d’azione che saranno messi in atto dovranno essere seguiti e analizzati per verificare una duplice idoneità: l’implementazione è fedele all’azione decisa? E l’azione decisa risponde alla problematica posta?

La stima dei profitti

La stima dei profitti è relativamente rapida: si baserà sulla mappatura e sulla situazione attuale confrontata alla situazione futura con l’evoluzione dell’insieme delle mansioni a valore aggiunto e dell’insieme di quelle senza valore aggiunto, utilizzando sempre una unità comune (ore, €uro,...)

Vantaggi

I vantaggi del metodo sono subito tangibili. Avranno un impatto sui tempi del circuito decisionale, sui lead-time (tempo trascorso tra il ricevimento dell’ordine e la consegna al cliente), sui livelli di stock, sul valore dello stock, sia rispetto ai clienti esterni che ai clienti interni, clienti che non bisogna assolutamente trascurare.

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